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?　　近期,金鼎資本繼完成兔寶寶優(yōu)菲并購、有方科技IPO之后,另一已投項目法獅龍傳出首發(fā)過會將于上交所上市的消息。

　　作為國內(nèi)領先的產(chǎn)業(yè)股權(quán)投資機構(gòu),金鼎資本以大消費行業(yè)為核心輻射相關(guān)產(chǎn)業(yè),投資領域涵蓋旅游、家居建材、體育、食品飲料、母嬰、寵物、美妝、珠寶、醫(yī)療、智能制造和新材料等行業(yè)。

　　另外,金鼎搭建了獨特的產(chǎn)業(yè)投資+產(chǎn)業(yè)服務的業(yè)務體系,產(chǎn)業(yè)服務包含資本戰(zhàn)略規(guī)劃和落地、并購投行、財富管理等。合作的上市公司包括與丸美股份、振德醫(yī)療、兔寶寶、中寵股份、通宇通訊、來伊份、香飄飄、安奈兒、眾信旅游、安踏體育等等。

　　本期,新消費內(nèi)參對話金鼎資本的合伙人王亦頡,他詳細地向我們介紹了金鼎的商業(yè)模式特征及其對新消費的認識,主要包括以下幾點內(nèi)容:

　　金鼎資本的創(chuàng)立過程及商業(yè)模式特征?

　　企業(yè)文化的內(nèi)涵及對如何落地問題的思考?

　　對“新消費”的本質(zhì)認識及思考?

　　解決越難的問題,創(chuàng)造越高的價值

　　?2014年開始創(chuàng)業(yè),到現(xiàn)在已經(jīng)有6年了。創(chuàng)業(yè)之前,我們四個合伙人中有三個都是??做審計的財務背景出身,后來在某國內(nèi)大型PE機構(gòu)做投后管理,分別擔任全國各區(qū)域的負責人。在做了兩三年的時間以后,我們選擇出來創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)那會兒,我是28歲,??今年35歲,六七年的時間就這么過來了。?

　　出來創(chuàng)業(yè)的時候,我們在思考到底應該怎么去切入,就總結(jié)了做投后管理時不斷在做的幾件事:

　　第一?,到已投企業(yè)里去當董事,參與到公司日常的戰(zhàn)略和經(jīng)營的討論當中;

　　?第二,幫助要上市的公司做上市規(guī)范、溝通中介機構(gòu)等,算半個董秘,但不是專職的,而是作為??機構(gòu)的角度去觀察和幫助做這些事情;

　　第三,幫助上市公司做資源整合、并購重組。

　　于是,結(jié)合專業(yè)優(yōu)勢,我們確定了初步的商業(yè)模式:做上市公司的戰(zhàn)略投資部外包公司,并且確定我們的基因是2B。

　　?現(xiàn)在回過頭來總結(jié)是這樣的,其實當時也沒想那么清楚,?就只是覺得自己能干這些事,就去干了。所以,我們最開始確立的商業(yè)模式就是:先去跟行業(yè)里的上市公司合作,給他們做資本戰(zhàn)略的梳理,從最實在的工作開始。

　　一個上市公司上市之后,怎么利用好資本平臺,其實是一個很重要的問題。對上市公司來說,之前只有業(yè)務沒有資本,??上市之后一半業(yè)務一半資本。上市而不使用資本相當于浪費掉了讓業(yè)務跨越式發(fā)展的新動力,但是資本用不好容易出問題,甚至還容易把業(yè)務拖下水,整個上市公司的價值沒準還要貶損?。這其實是整體上市公司的痛點,只不過有些上市公司不清楚,它會覺得這個事沒什么。?

　　在投資面前,大部分上市公司都是業(yè)余選手,上市公司做投資就屬于跨界,這是一項高難度的事情。另一件事是,上市公司其實也不知道應該如何把看到的項目變成一個實實在在的投資,進行長期管理并獲得應該有的產(chǎn)業(yè)協(xié)同和收益。但最根本的問題還在于,很多上市公司不知道自己不知道這些問題。這其實給我們帶來了很大的挑戰(zhàn),因為我們給一家上市公司創(chuàng)造價值的過程,其實來源于和他的某種意義上的對抗。也就是說,如果你順著他的想法去做,最后你可能是做不出業(yè)績來的,因為他站的角度大部分是傳統(tǒng)純產(chǎn)業(yè)的或者純過去式脈絡的。

　　?從投資的角度來說,??做一件事有困難其實不是問題,困難是個中性的詞,但如果你沒有解決這個問題,就是一個負面的結(jié)果;如果你解決了,就是一個正面的結(jié)果。誰在越困難的地方解決了問題,誰的價值就越高。

　　總的來說,金鼎的主營業(yè)務主要在三個方面:

　　幫上市公司做資本戰(zhàn)略規(guī)劃并落地,??就是如何科學的做好基于產(chǎn)業(yè)發(fā)展邏輯的投資和并購,并且體系化的把這種規(guī)劃進行落地。這可以叫做戰(zhàn)略投資部外包。

　　我們把自己做的這件事總結(jié)為價值管理,因為我們更愿意從產(chǎn)業(yè)的角度告訴上市公司怎么才能形成一個良性的、長期發(fā)展的運轉(zhuǎn)。我們要做中國最具競爭力的產(chǎn)業(yè)股權(quán)投資機構(gòu),因為真正的投資,要穿越周期看行業(yè)和產(chǎn)業(yè)底層的發(fā)展規(guī)律。

　　我們在做這件事情的時候,其實是兩條腿走路。一邊服務上市公司的執(zhí)行團隊開始行動,另一邊找項目的團隊也已經(jīng)開始深入產(chǎn)業(yè)進入實質(zhì)性落地。所以,我們在給上市公司呈現(xiàn)資本戰(zhàn)略的時候,實際上是反向定制,因為我們已經(jīng)把市場上哪些東西能做哪些不能做等都摸清楚了。這才能保證給出來的資本戰(zhàn)略是可落地的,不能純粹是邏輯推理,必須把戰(zhàn)略層面的問題與落地執(zhí)行的問題放在一起去把握。這一點其實是非常困難的,需要強大的執(zhí)行力、快速反應能力以及團隊協(xié)作能力。

　　第二,一級市場投資。當我們?yōu)樵絹碓蕉嗟纳鲜泄咎峁┻^專業(yè)服務以后,我們對各個行業(yè)的理解可以到達一種比較高的高度。同時因為在產(chǎn)業(yè)里深耕,讓我們可以掌握到最好的項目資源。擁有較高認知再加上擁有很好的項目資源,讓我們在一級市場投資中可以不斷抓住很好的機會。

　　第三,二級市場投資。通過與上市公司進行深入的合作,我們對行業(yè)情況和企業(yè)情況的掌握就有可能比券商研究員更勝一籌,而且我們站在產(chǎn)業(yè)的高度,可以看到一些更深層次的邏輯。我們會較長時間集中持有那些最好的機會,因為這種打法必須有非常深入的理解,才會敢于對別人沒看到的機會進行重倉。但內(nèi)幕交易這條紅線,我們是堅決不去碰的。這些問題,我們都會通過做律師出身的合伙人做好風控,切斷一切可能出現(xiàn)問題的地方。

　　“網(wǎng)絡效應”是金鼎商業(yè)模式的一大特點

　　對于行業(yè)的研究,我認為沒有比金鼎能覆蓋到更全面的。當進入一個行業(yè)的時候,我們會先跟上市公司合作,對上市該公司進行研究;同時對于行業(yè)內(nèi)那些還沒有上市的公司,我們就通過一級市場投資團隊進行挖掘,這樣我們實際上把整個產(chǎn)業(yè)覆蓋掉了,而不僅僅是行業(yè)里的幾家上市公司。研究一個行業(yè),如果只研究上市公司,只能是管中窺豹,甚至是盲人摸象。比如說對母嬰市場的研究,我可能會延伸到孕嬰童的服裝、鞋帽,食品以及母嬰用品像紙尿褲等等,這其實不是對一個行業(yè)的研究,而是對N多個行業(yè)組合到一起去研究。

　　在給上市公司做未來的資本戰(zhàn)略規(guī)劃時,我們需要去廣泛地收集到跟這個行業(yè)相關(guān)的事情。比如說母嬰的賽道里面,它的關(guān)聯(lián)點是基于用戶的,不是基于行業(yè)的。因為基于用戶,所以里面有很多需求,而每一個需求都可以是一個賽道,所以母嬰它不是一個行業(yè),不止是一個賽道,而是有一個方向,能確定一個人群。

　　像安奈兒這樣的上市公司,它在做母嬰的時候,不可能就把自己限制在給小孩做衣服這件事上,上市公司有資本平臺,有新的追求,但是自己又沒有辦法去跨那么多行業(yè),就凸顯出擁有像我們這樣研究能力的公司的價值。

　　實際上在做跨行業(yè)的事情時,比如說你想了解母嬰行業(yè)的服裝,首先得把服裝行業(yè)了解清楚,兒童嬰幼兒的服裝同樣是整個服裝行業(yè)里面的一個分支;你想研究兒童食品,首先得把食品行業(yè)摸清楚,兒童食品同樣是食品行業(yè)的一個分支。??所以,當我們?nèi)パ芯空麄€服裝行業(yè)或者食品行業(yè)時,直觀上來講是為了解決某個項目的判斷問題,但其實這個過程中我們獲取到了全部的認知。

　　因此,我們公司的商業(yè)模式還有一個特點就是網(wǎng)絡效應,而不是傳統(tǒng)企業(yè)的規(guī)模效應。

　　就以安奈兒來說,我為了給它做一個??好的資本戰(zhàn)略規(guī)劃,服裝行業(yè)、食品行業(yè)、衛(wèi)生用品行業(yè)等方方面面我都要投入大量精力去看,看完之后我給它形成一個報告,但實際上背后我摸清楚七八個行業(yè),?就形成了網(wǎng)絡資源。在這個過程中會付出巨大的成本,?最初始的時候肯定是賠錢的。但是隨著不斷的投入,在每一個服務中積累起來的行業(yè)認知,是可以不斷復用的,而且可以不斷在新的客戶服務中,一級市場以及二級市場的投資中進行使用,這就形成了業(yè)務上的網(wǎng)絡效應。

　　?網(wǎng)絡效應的核心,就在于掌握了可以復用的有價值的信息和認知。

　　企業(yè)文化如何落地?

　　對我們來說,如何激勵團隊是一個很重要的問題。我認為激勵團隊方面,首要還是企業(yè)文化起到很大的作用。和其他投資公司不一樣的是,一方面,金鼎在自上而下的管理上都比較細致;另一方面,我們一直都強調(diào)以企業(yè)家精神作為企業(yè)文化。

　　企業(yè)家精神是一個企業(yè)的天道,如果想做一個好的投資公司,無論是從投資效果,還是自己企業(yè)經(jīng)營效果,都必須具備這個精神。如果缺乏企業(yè)家精神,企業(yè)將很難做長。所以,我們對員工在這方面??培養(yǎng)是比較強的。

　　那么,什么叫企業(yè)家精神???這個東西可能每個人的理解都不同,但對于我們來說,企業(yè)家精神體現(xiàn)在兩方面:首先是要不屈不撓,在金鼎的工作過程中,失敗是常事,因為我們應對的是不確定性,沒有人能保證事情一定能成功,也沒有人來幫你保障;其次,真正的企業(yè)家是給別人撐傘的,我們的員工要能接受本身是給別人撐傘而不是等著別人來撐傘的人。

　　在堅持這樣的企業(yè)文化的過程中,不適應的人可能就會逐步離開,留下來的員工一定都是奮斗精神比較強的。在我們的考核體系中,我們愿意給做出業(yè)績的優(yōu)秀員工比較高的激勵。

　　只有留下來的全是愿意承擔一定風險和具有企業(yè)家精神的人,才可以解決我們的管理問題,金鼎才能同時推進?這么多的行業(yè)、服務好這么多的上市公司,并且做到??中間的信息可以獲取共享,不斷地在網(wǎng)絡不同節(jié)點實現(xiàn)復用,中間這個強大的管理內(nèi)核就是我們堅持的企業(yè)文化。

　　我們?始終堅持并且實踐的是:投資公司的績效考核很難通過一個??標準化和自動化的東西去解決,核心還得是人和文化,通過文化去影響團隊?，F(xiàn)在很多公司都會談企業(yè)文化,但企業(yè)文化具體如何在實際應用中落地呢?

　　首先得有一個明確的企業(yè)文化,一個強烈的文化更多是由創(chuàng)始人帶出來??的,從創(chuàng)始人到合伙人都對這一文化達成共識,才能接著不斷地往下復制。文化這種東西是一種信仰,本質(zhì)是創(chuàng)始人早期在底層的一套理論體系中堅定是對的一個東西。

　　這個東西,靠舶來、靠讀書、靠借鑒是沒有用的,核心必須是創(chuàng)始人深信不疑并且堅持實踐的。因為企業(yè)文化落地的根本,就是創(chuàng)始人把自己的信仰或者世界觀變成細枝末節(jié)的一些方式,然后慢慢內(nèi)化到每個團隊成員身上。在這個過程中會產(chǎn)生優(yōu)勝劣汰,能接受這一套觀念的人會留下,不接受的就會離開。最后從幸存者差異或者概率上來說,越來越相同的一撥人會在一起。

　　但文化這個東西不分好壞,它只分選擇,你同意不同意是價值觀的問題,價值觀相同的人會聚集在一起。就像自然界一樣,可能強烈的價值觀會有一個比較特殊的土壤,不太強烈的價值觀可能就是一個比較平和的土壤,特殊的土壤所長出來的東西一定比也比較特殊,?平和的土壤可能什么都能在上面長。

　　這里面的問題在于什么樣的土壤適配什么樣的企業(yè),??像我們公司可能比較適合特殊的土壤上。因為我們早期要去形成網(wǎng)絡效應的時候,是極其痛苦的。

　　其實那些大成的企業(yè),他們早期肯定也是極其痛苦的,而他們相應的企業(yè)文化其實是很特殊的,他不是那種誰來都能接受,同樣他也不能接受所有人,他只能就其選擇傾向只選某一類人。

　　舉阿里為例,早年間大家在談論阿里的時候有很多爭議和不理解,那時候淘寶招的人一定是能延遲滿足感的人,當時它在做一個新的事情的時候,一定是屬于被少數(shù)人追隨,而大多數(shù)人要么是淘汰它或者被它淘汰的。這就是我所說的,你創(chuàng)造了一個奇特的土壤,上面只能長奇特的植物,??大部分植物都會跑到??普通的土壤里面去,??各自在那邊生根發(fā)芽。

　　像這種方差離散度比較大的商業(yè)模式,成功的可能會相對比較成功,不成功的可能熬不過來也就死掉了。當年阿里的同行競爭對手有很多,最后阿里成功而別人死掉了,我覺得這是它的企業(yè)文化造就的,最后能否成功就拼誰的企業(yè)文化最能延遲滿足感、誰最狠早期最不掙錢,然后能帶一幫不掙錢也愿意干這個活的人。不做到這樣,就沒有任何的可能性,能夠把阿里巴巴做的事情實踐起來。

　　新消費的本質(zhì)是滿足新需求

　　?現(xiàn)在的“新”,可能更多從外化形式上體現(xiàn),像直播這屬于渠道端的新變化,但我覺得根本原因不在于這些外化的形式,而在于人的需求永遠不知滿足,消費者的需求在不斷變化,這才是消費品“新”的根本所在。

　　?從食品角度來講,實際上經(jīng)歷了好幾個階段:??

　　第一階段追求“有”,物質(zhì)匱乏時期,有就是好。

　　第二階段講“安全”,消費品能讓人??放心,安全就是好。?

　　第三階段要求“多”,這時候大家已經(jīng)基本致富了,社會制度國家管理監(jiān)管都到位了,光放心還不行,??因為我不擔心這個問題,就開始要求種類的多了,我需要更多的選擇,多就是好。

　　第四階段講究精神層面的需求,就像馬斯洛需求理論講的一樣,人的需求是會上升的,而且這種上升是不可逆的,?人不可能從精神需求又回歸到基本需求,所以接下來就會上升到像社交需求、尊重需求甚至最高的自我實現(xiàn)需求。

　　回過頭看零食行業(yè),恰恰瓜子當年解決的是從有到安全的階段;但往后向多發(fā)展的時候,恰恰不可能做出100種零食給你吃,就出現(xiàn)了來伊份,來伊份解決了“多”的需求;再往后,消費者的需求又變成社交需求以及尊重需求,三只松鼠和百草味就出現(xiàn)了。

　　對比看,三只松鼠是三百多億的市值,百草味賣給百事也不過是四十多億的交易金額,同是同行,這么大的差距是怎么來的?就在于三只松鼠提供給消費者新的需求,三只松鼠首先在設計里面體現(xiàn)了社交的需求,其次當你在網(wǎng)上去購買它的時候,它稱呼你為“主人”,就像現(xiàn)在天貓、京東已經(jīng)固化下來的客服稱呼消費者叫“親”一樣,體現(xiàn)的是尊重需求。

　　對于現(xiàn)在的新消費品,我發(fā)現(xiàn)它們的名字也很重要。比如“拉面說”,實際上拉面不能說話,人才能說話,但他打出了拉面會說話;“自嗨鍋”,吃這個自熱火鍋我就嗨了;“元氣森林”,元氣本來是人身上的東西,喝了之后元氣滿滿,這些其實都是帶了一種自我實現(xiàn)的感覺。

　　?從消費品的名字來看,就會發(fā)現(xiàn)這些成功企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者,其實他們很清楚馬斯洛需求的這套原理,以及他創(chuàng)業(yè)做這個產(chǎn)品到底是滿足了哪個階段的需求。需求很重要,因為它的影響可以是巨大的。

　　就看百草味和三只松鼠的區(qū)別在哪里???其實本質(zhì)上東西是一樣的,產(chǎn)品沒有差異,區(qū)別在名字及名字背后所體現(xiàn)出來的對用戶需求的理解。“百草味”的“百草”源自“李時珍嘗百草”,這解決了兩個問題,一是專業(yè),二是多。這種需求其實跟傳統(tǒng)零食企業(yè)相比沒有區(qū)別,從名字上的構(gòu)建,百草味就認為它滿足的還是專業(yè)和多的需求,是聚焦到產(chǎn)品本身的。??但是三只松鼠就完全脫離了這個東西,他做了另外的事情去滿足消費者更高的一層的社交和尊重需求,從而他們之間就產(chǎn)生了巨大的差距。

　　同一需求層面,企業(yè)要拼的是效率問題

　　對于新品牌或者新產(chǎn)品來說,滿足了新需求就成立了,但并不代表能持續(xù)做下去或做大做強。尤其在消費領域,需求解決之后,要拼的還有企業(yè)之間的效率。

　　比如現(xiàn)在有個品牌叫拉面說,將來沒準還可以有一個??品牌叫拉面唱,品牌的定位是一樣的,產(chǎn)品可能也是一樣的,食品飲料行業(yè)拼產(chǎn)品本身有什么壁壘這個很難。站在長跑的角度上來看,能保持的先發(fā)優(yōu)勢才叫真正的先發(fā)優(yōu)勢,保持不了的先發(fā)優(yōu)勢只能叫短暫的優(yōu)勢。也就是說,如果站在一個平面上,解決的需求是一樣的話,最后拼的還是效率。?

　　?效率體現(xiàn)在價值鏈的各個環(huán)節(jié)上,包括渠道、品牌、研發(fā)、供應鏈等等。

　　還是舉零食行業(yè)的例子,在渠道效率方面,當零食行業(yè)出現(xiàn)了多品類必須要同時售賣的時候,就開始有了專賣店的渠道,這在當時效率是最高的,??至少要比原來在超市里面賣零食單品的效率更高。隨著電商時代發(fā)展以后,在線下開專賣店,效率也還是高的,但在同時代里面這個成本也在相對上升,??成本上升的結(jié)果就是效率在下降。這是不同時代在渠道上的效率區(qū)別。

　　對于企業(yè)而言,這也是選擇的問題,有一句話叫“選擇大于努力”,你選擇的這個事對不對決定了結(jié)果的好壞,如果選擇錯了,就是在錯誤的路上去努力,再怎么努力??也沒用,不會有什么好的結(jié)果。

　　所以,食品飲料行業(yè)的問題不在于產(chǎn)品上的壁壘,而在于整體運行鏈條的效率——從產(chǎn)品本身的的設計開始,到推出產(chǎn)品,到前端的運營,再到客戶端以及整個供應鏈的運行效率才是最重要的。企業(yè)最后會回歸到一個生意,而不是一個創(chuàng)意。

　　再來看一個案例,公牛做插座做到上市了,最開始消費者對插座的需求就是滿足安全就足夠了,樣式上、功能上沒有什么需求,所以最開始公牛就是通過打安全需求把競爭對手消滅了。后來,2015年小米也去搞插座。這幾年,其實很多行業(yè)都在逐漸被小米顛覆,比如說小米供應鏈上的石頭科技也把科沃斯搞得有點痛苦。但是小米在插座行業(yè)上,卻沒有占到便宜。小米推出的第一款插座,比公牛傳統(tǒng)的插座,要美觀、實用很多,有很多孔、設計得也很好看。但是由于產(chǎn)品本身沒有壁壘,所以公牛能夠很快做出同樣的產(chǎn)品。同時,由于公牛本身強大的研發(fā)和供應鏈效率都要比小米供應鏈上的這個插座公司要強,能把生產(chǎn)一個插座的成本控制在遠低于小米插座,于是永遠便宜1塊錢的定位就可以實現(xiàn)不戰(zhàn)而屈人之兵的效果。這樣一戰(zhàn)下來,小米在這個品類上沒有占到什么便宜。

　　所以,本質(zhì)上來說,一個公司想長期給用戶提供價值,最終的落腳點一定是在效率上,我給它的定義就是 “始于需求、終于效率?！毙枨笫钱a(chǎn)品的根本,滿足不了需求的產(chǎn)品是沒有價值的,需求帶來的是價值本身,效率帶來的是如何放大,如果需求這個1沒有立起來,后面加再多0都還是0。而同時有了需求這個1,企業(yè)需要做的就是如何通過構(gòu)建時代和行業(yè)中的最高效率來挖深真正的“護城河”。