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本文由斯圖飛騰Straitfyd Inc根據(jù)Gartner報告 “How to Manage Customer Experience Metrics”而整理，報告總結(jié)了不同類型的客戶體驗度量標(biāo)準(zhǔn)，并為支持客戶體驗計劃的IT領(lǐng)導(dǎo)提供有益建議。

客戶體驗管理CEM已成為CEO和CIO們越來越關(guān)注的的熱門話題。據(jù)估計，全球有5,000多個機構(gòu)擁有首席客戶服務(wù)官CCO、客戶體驗主管、總監(jiān)或副總裁等相關(guān)職位，并且這個數(shù)字還在不斷增加。2002年到2015年，幾乎所有的客戶體驗任職者都是出現(xiàn)于B2C企業(yè)中。2015年以來，B2B市場迅速崛起，擁有一種用于了解客戶體驗質(zhì)量的評估系統(tǒng)已經(jīng)成為了客戶體驗計劃的必需品。

客戶體驗指標(biāo)具有多種用途。它們可用于：傳達先前投資的理由;驗證是否改善了客戶體驗;確定未來改進的目標(biāo);或在必要時介入并采取補救措施。

衡量客戶體驗的目的有多種，具體取決于企業(yè)的成熟程度。目的可能是從一種混亂的無政府狀態(tài)每個團隊或部門各自評估不同指標(biāo)的客戶體驗轉(zhuǎn)變?yōu)樵u估有助于提升總體客戶體驗績效的狀態(tài)?；蛘?，可能該企業(yè)已經(jīng)在績效改善方面擁有良好的追蹤記錄，那么重點更多地放在與以往的比較上。如果比較已經(jīng)進行了一段時間，那么客戶體驗衡量的目的也可能是幫助預(yù)測甚至為客戶體驗創(chuàng)新提供支持。

本報告探究了多種不同類型的客戶體驗度量標(biāo)準(zhǔn)，并為支持客戶體驗計劃的IT領(lǐng)導(dǎo)提供了有益建議。

主要挑戰(zhàn)：

1.缺乏對客戶體驗指標(biāo)范圍的理解以及跨部門監(jiān)督、管理工作不到位。

2.客戶滿意度、凈推薦值NPS、客戶努力度CES是衡量客戶體驗計劃總體成功與否的三個核心指標(biāo)，盡管這些指標(biāo)對管理層非常具有吸引力，但它們卻無助于判斷影響客戶體驗的關(guān)鍵所在。

3.企業(yè)難以確定某個指標(biāo)是否與客戶體驗有關(guān)。我們經(jīng)常見到將與客戶體驗無關(guān)的指標(biāo)例如交叉銷售、追加銷售、銷售成本或活動響應(yīng)率引用為客戶體驗指標(biāo)示例的情況。

指引建議：

作為參與客戶體驗改善計劃的應(yīng)用負責(zé)人，您應(yīng)該：

1.審核并整合整個企業(yè)中的所有客戶體驗指標(biāo)，而不僅僅追蹤營銷和客戶服務(wù)部門的指標(biāo)，要明確每個指標(biāo)的計算方式、指標(biāo)跟進者以及指標(biāo)改進負責(zé)人。

2.確定哪些是關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI，哪些僅僅只是指標(biāo)。每個KPI都是一個指標(biāo)，但并非每個指標(biāo)都是KPI。KPI可用于衡量您是否達到了業(yè)務(wù)目標(biāo)，而指標(biāo)僅用于追蹤項目進度。

3.評估并確定最適合您企業(yè)的指標(biāo)呈現(xiàn)方式。無論指標(biāo)最終以哪種形式呈現(xiàn)，請確保盡可能包含員工敬業(yè)度、服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度、客戶忠誠度及推薦度等相關(guān)要素。

4.避免將所有精力都集中于某一高級別客戶體驗指標(biāo)上。相反，要更多地去幫助那些負責(zé)低級別指標(biāo)的群體，努力將客戶體驗指標(biāo)的等級拉平。

5.當(dāng)某個指標(biāo)不是客戶體驗指標(biāo)時請與相關(guān)負責(zé)人澄清，因為它無法評估客戶利益。

深度分析：

1. 審核并整合整個企業(yè)的所有客戶體驗指標(biāo)

客戶體驗主管審核所有的客戶體驗指標(biāo)要綜合考慮多方面因素，比如了解正在評估的內(nèi)容是什么，如何計算每個指標(biāo)，以及由誰來負責(zé)其改進。通常，首次審核和合并客戶體驗指標(biāo)很難收集到所有適用的指標(biāo)，因此可能需要反復(fù)進行審計。所有指標(biāo)收集齊以后，下一步就是將這些指標(biāo)進行整合，以創(chuàng)建有關(guān)客戶體驗的單一事實來源。

客戶體驗指標(biāo)的范圍很廣，大部分企業(yè)已經(jīng)對不同部門的多樣化客戶體驗指標(biāo)做了評估，這些指標(biāo)由不同的人分別監(jiān)控著。我們對過去幾年間客戶體驗領(lǐng)導(dǎo)者們經(jīng)常使用的指標(biāo)做了調(diào)研見下圖。

圖 1.客戶體驗評估

董事級別的高管只會定期查看1到2個客戶體驗指標(biāo)。 CEO傾向于平均使用6到10個KPI來管理企業(yè)，而向CEO匯報的人平均要使用6到10個KPI來管理其部門。

大多數(shù)收入超過10億美元或同等水平的大型企業(yè)都擁有100多個客戶體驗指標(biāo)——根據(jù)Gartner分析師與客戶的互動情況，有些企業(yè)擁有多達400個此類指標(biāo)。它們由企業(yè)里來自不同部門的不同個人擁有和管理，這些個人沒有緊密地合作，并且由于缺乏對指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的有效溝通，從而導(dǎo)致出現(xiàn)評估結(jié)果不一致的情況。

盡管指標(biāo)的范圍比較廣，每個企業(yè)使用的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)也不一致，但還是有一些共性的地方。大部門企業(yè)考慮的指標(biāo)都可以歸結(jié)為以下五類：

1.客戶滿意度

2.客戶忠誠度/留存率/流失率

3.宣傳/聲譽/品牌

4.產(chǎn)品amp;服務(wù)質(zhì)量

5.員工敬業(yè)度

幾乎所有企業(yè)都在以某種方式衡量著客戶的反饋，并且?guī)缀跛写笮推髽I(yè)都根據(jù)Gartner分析師與客戶的互動進行衡量。依據(jù)我們的經(jīng)驗，企業(yè)衡量客戶體驗最普遍的參考標(biāo)準(zhǔn)是客戶滿意度，其次是客戶忠誠度，再次是客戶推薦度和產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量，最后關(guān)注的是員工滿意度。因此，用來衡量客戶體驗的參考標(biāo)準(zhǔn)差異很大，但是發(fā)展成熟的企業(yè)會傾向于將五個參考標(biāo)準(zhǔn)進行綜合考量。

2.區(qū)分關(guān)鍵績效指標(biāo)和普通指標(biāo)

并非所有指標(biāo)都重要。放在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)情景中的最高級指標(biāo)被稱為關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI。關(guān)鍵績效指標(biāo)用于評估您是否達到了業(yè)務(wù)目標(biāo)，而普通指標(biāo)僅有助于跟蹤項目進度。在這種情況下，確定客戶體驗計算函數(shù)中的目的和目標(biāo)并針對這些目標(biāo)呈現(xiàn)KPI就變得很重要。這樣做可以使您了解是否成功實現(xiàn)了最初建立的業(yè)務(wù)目標(biāo)。

考慮到KPI的核心作用，這是否意味著您只需要跟蹤記錄它們，而不用記錄其他指標(biāo)了?答案是否定的。相比于僅僅考核KPI，添加評估標(biāo)準(zhǔn)將提供對客戶體驗、業(yè)務(wù)和運營績效的更全面的展現(xiàn)，請確保將兩者結(jié)合使用。

3.評估并確定指標(biāo)的呈現(xiàn)方式

企業(yè)通常會采用以下三種方法中的一種或多種來呈現(xiàn)指標(biāo)：

1 將所有相關(guān)指標(biāo)統(tǒng)一整合在一個客戶體驗儀表板中。

2 建立一種層級結(jié)構(gòu)，來展示低級運營指標(biāo)和呈現(xiàn)給上級主管的高級客戶體驗指標(biāo)之間的相互關(guān)系。

3 將不同權(quán)重的指標(biāo)進行疊加，創(chuàng)建客戶體驗指數(shù)。

衡量客戶體驗的最終目標(biāo)不應(yīng)是產(chǎn)生一套無懈可擊的指標(biāo)。相反，目標(biāo)應(yīng)該是確定決策的優(yōu)先級，具體而言，是企業(yè)根據(jù)這些指標(biāo)決定采取的行動。

最常見的指標(biāo)呈現(xiàn)方式是將所有相關(guān)指標(biāo)統(tǒng)一整合到客戶體驗儀表板中——這可以很好地全面了解客戶體驗的各個方面，并允許您與不同部門的不同員工共享該視圖，以便更好地了解客戶體驗。實際上，大多數(shù)客戶體驗領(lǐng)導(dǎo)者都創(chuàng)建了指標(biāo)儀表板，以便從盡可能多的不同角度去捕獲整個客戶體驗見下圖。

圖 2. 客戶體驗指標(biāo)儀表板范例

第二種常見方法是建立度量指標(biāo)關(guān)系的層級結(jié)構(gòu)，該結(jié)構(gòu)很好地展示了低級運營指標(biāo)和呈現(xiàn)給上級主管的高級客戶體驗指標(biāo)之間的相互關(guān)系 ——對于客戶體驗管理層來說，了解這些指標(biāo)及其流動方向之間的關(guān)系非常有價值。

這些關(guān)系可以從最頂層開始的層次結(jié)構(gòu)中進行說明，其中包含一個或兩個運營高管會感興趣的高級別KPI，例如總體客戶滿意度或凈推薦值NPS。該層次結(jié)構(gòu)逐步向下，直到由不同部門的人員分別跟進的與客戶體驗相關(guān)的所有運營指標(biāo)見下圖。

圖3. 客戶體驗指標(biāo)層級關(guān)系范例

第三種常見方法是通過對不同權(quán)重的指標(biāo)進行疊加來創(chuàng)建客戶體驗指數(shù)——這樣做是為了體現(xiàn)總體的客戶體驗。例如，對于客戶來說，最關(guān)鍵的指標(biāo)可能是企業(yè)對諸如車輛故障服務(wù)之類的求助電話的響應(yīng)度。因此，與維修工人的專業(yè)性和友善程度進行的調(diào)查衡量相比，該指標(biāo)的權(quán)重更高。在這種情況下，真正的癥結(jié)是確定不同指標(biāo)的相對重要性。

4. 避免聚焦某一高級別客戶體驗指標(biāo)

那些承諾在短時間內(nèi)例如六個月內(nèi)就可以快速改善某一高級別客戶體驗指標(biāo)例如客戶滿意度CSAT、凈推薦值NPS或客戶努力度CES的客戶體驗領(lǐng)導(dǎo)者正在玩火。就客戶體驗指標(biāo)而言，普通企業(yè)爬升至行業(yè)最高水平或較差的企業(yè)爬升至平均水平的時間約為四到五年。做出如此大膽的承諾是有風(fēng)險的，原因是影響客戶體驗的變量有很多，很少有客戶體驗領(lǐng)導(dǎo)者對所有這些變量都具有可控性和可預(yù)見性。

最好的方法就是先確定幾個低級別的客戶體驗指標(biāo)，并承諾通過與這些指標(biāo)負責(zé)人合作來改善這些指標(biāo)。這種辦法更加有效是有原因的。首先，這保持了最能影響變化的個人的所有權(quán)。其次，由于影響因素較少，短期內(nèi)改善更具體的、可操作的客戶體驗指標(biāo)可能性更高。第三，對多個具體的指標(biāo)進行改進可以分散指標(biāo)無法改進的風(fēng)險。這其實相當(dāng)于是把雞蛋放在不同的籃子里，降低投資風(fēng)險。更重要的是，小改進的累積效果往往也能帶動高級指標(biāo)的改進。

5. 當(dāng)一個指標(biāo)不是客戶體驗指標(biāo)時向同事闡明

當(dāng)衡量標(biāo)準(zhǔn)不是客戶體驗度指標(biāo)時向同事澄清是很重要的，這可以避免引起錯誤行為的發(fā)生。一個例子就是錯誤地認為金融產(chǎn)品是客戶體驗計劃的一部分，出售金融產(chǎn)品。

如有疑問，最好的辦法就是確定主要業(yè)務(wù)目標(biāo)是在短期內(nèi)直接降低成本或增加收入，還是提升提高客戶滿意度、忠誠度和推薦度，并通過長期降低成本或增加收入為企業(yè)帶來間接利益。第二個最佳辦法是由外向內(nèi)考慮。正在考量的項目是否旨在幫助客戶購買和擁有較高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)，還是旨在向客戶銷售并增加產(chǎn)品或服務(wù)的使用量?在前一種情況下，思維是從外部開始的，從客戶開始，再到企業(yè)，但是，后者具有由內(nèi)而外的思維方式，這種思維方式從企業(yè)開始，然后到客戶。

關(guān)于斯圖飛騰（Straitfyd Inc）

斯圖飛騰Straitfyd Inc總部位于美國南部金融重鎮(zhèn)夏洛特，是全球領(lǐng)先的增強智能Augmented Intelligence數(shù)據(jù)分析服務(wù)提供商。公司擁有強大的非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)語義分析能力，致力于推進AI在企業(yè)數(shù)據(jù)分析以及商業(yè)智能領(lǐng)域的進步。Stratifyd增強智能平臺通過整合多個數(shù)據(jù)源的結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，深入洞察消費者反饋數(shù)據(jù)背后的故事場景，在短時間內(nèi)呈現(xiàn)出價值非凡的商業(yè)見解，助力企業(yè)提高客戶體驗和滿意度，提升客戶轉(zhuǎn)化與留存，實現(xiàn)高質(zhì)量的收入增長。