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文峰大世界從1996年1月份創(chuàng)辦到今天已經(jīng)24年了。最初的 60000 多平米的百貨店到現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展為集百貨、超市、電器、購物中心 4 大業(yè)態(tài)為一體的區(qū)域零售業(yè)巨頭。

然而誰也沒有想到,就是這樣的一個(gè)“龐然大物”突然有一天改變,以最快的速度布局全渠道。

5年磨一劍,業(yè)務(wù)數(shù)字化,“全渠道”布局

文峰的業(yè)務(wù)數(shù)字化,其本質(zhì)就是文峰基于自己的現(xiàn)有線下零售業(yè)務(wù),同時(shí)開啟PC端、移動端雙端聯(lián)動協(xié)同銷售。說起來簡單的事情,但是做起來文峰也是4次坎坷。

第一次, 2015年文峰基于 PC 做了一個(gè)線上購物網(wǎng)站「愛上文峰」。但那時(shí),PC 的黃金期已到尾聲,技術(shù)沒到位,又找不到合適的引流方式,這個(gè)網(wǎng)站無奈關(guān)停。

△ 圖/愛上文峰微博:最后一則廣告停留在2015年

后來,第二次文峰把目光看向了當(dāng)時(shí)如日中天的天貓,又在天貓開了一家綜合性的專營店,有點(diǎn)像今天的「蘇寧易購」,超級賣場模式想賣任何產(chǎn)品都可以,但由于缺乏運(yùn)營能力、專業(yè)人才,后來也無聲歇業(yè)。

然后第三次,文峰把電器放到京東做銷售,因?yàn)榫€下零售服務(wù)的局限性,貨品全國覆蓋競爭力拼不過其他純線上的對手,最后也草草收場。

最后第四次嘗試是文峰超市與淘鮮達(dá)的線上深度合作,但由于在平臺頻繁發(fā)優(yōu)惠券導(dǎo)致毛利過度壓縮,最后也以賠本收場。

而當(dāng)時(shí)的“失敗”今天換個(gè)角度來看反而是一個(gè)“好事情”。文峰四次轉(zhuǎn)型是整個(gè)線下零售擁抱互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的縮影。在大趨勢面前,企業(yè)順勢而為的每一步路都沒有白走的,也正是由于文峰的四次失敗,才有文峰今天第五次轉(zhuǎn)型的“聚焦成功”。

第五次,文峰把目光拉回到微信、聚焦在有贊,方向很清晰:基于微信、基于線下客群優(yōu)勢,基于南通及周邊,去做交易、裂變!

2019 年 6 月,文峰成立了全渠道中心,借助有贊的工具去布局整個(gè)線上,原先做京東銷售的電商隊(duì)伍也并入全渠道,全力做有贊。用了90天時(shí)間文峰快速上線3個(gè)全渠道銷售小程序。與此同時(shí),從董事長、到業(yè)務(wù)端、門店端、行政端、技術(shù)端,進(jìn)行深度磨合。目的就是在能跟上、適應(yīng)電商的節(jié)奏。

讓自己從傳統(tǒng)零售人變成互聯(lián)網(wǎng)電商企業(yè)、讓企業(yè)從線下實(shí)體變成全渠道多端融合數(shù)字化電商公司。

也正是這段時(shí)間的辛勤「練兵」,讓文峰在疫情重創(chuàng)、70門店閉店的情況下,依然訂單不減,線上訪客漲 7 倍、銷售翻了 3 翻,成為真正的“救命稻草”。

這就是文峰在數(shù)字化上的第 5 次轉(zhuǎn)型:從PC、平臺電商、O2O平臺再到微信生態(tài),屢敗屢戰(zhàn)后的文峰終于迎來線上大爆發(fā),不僅在疫情的艱難關(guān)頭救了自己,也一路沉淀了不少「貨真價(jià)實(shí)」的東西。

根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示:文峰大世界全渠道引流到店 12 萬人次、25 家門店直播銷售 1000 多萬。10 萬名銷售員在線營銷,線上總銷售逼近 1.5 億元,其中 83 由銷售員創(chuàng)造。

引流到店,成“文峰零售”業(yè)務(wù)增長引擎

客流為王,是線下零售的圣經(jīng)。

截至2020年 6 月份,文峰已經(jīng)為線下引流達(dá) 12 萬人次。其背后的成功的高招主要是線上買券+到店核銷、線上下單+到店自提。

線上買券+到店核銷:文峰在線上銷售的卡券包括美食券、化妝品券、服飾券、黃金珠寶飾品券等,它們都由品牌門店和文峰一起策劃、定好毛利空間后上架銷售,這樣子一方面完善文峰自身的后端品牌供應(yīng)鏈,另一方面在產(chǎn)品聯(lián)動方面更具備優(yōu)勢。

線上線下結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)之中,如餐飲類門店,文峰則會將門店店員添加為商城的核銷員,消費(fèi)者到店后出示二維碼給店員,店員手機(jī)登錄有贊賬號,即可完成核銷流程。短短的幾個(gè)月,文峰整個(gè)的線上卡券累計(jì)銷售額早已達(dá)到 1000 多萬,由它們帶來的客流最后都會落在門店里。

線上下單、到店自提:在文峰,每一件商品都可以做到「到店自提」。針對百貨業(yè)態(tài),消費(fèi)者可以直接去專柜、門店自提,由店員掃碼核銷,在 14 家文峰千家惠超市,顧客則是去超市服務(wù)臺核銷、或者去專門的自提區(qū)提貨。

顧客先在手機(jī)下單,然后到店取貨,在文峰大世界看來,這其中有一套完整的邏輯:一方面,線上比線下更容易觸達(dá)消費(fèi)者,覆蓋面更廣;另一方面,對門店來說,預(yù)先購買,可以提前鎖定流量,購物路徑在線上完成,相較于線下的「過客」,精準(zhǔn)度更高。

此外,到店自提,同樣能帶來其他產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)銷售。團(tuán)隊(duì)把以往「引流到店」的數(shù)據(jù)放在一起,發(fā)現(xiàn):一般線上賣了 10 萬塊,到店產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)交易是 20 萬到 25 萬之間,比例是1:2～2.5。

不管是純線下零售還是雙端融合后的數(shù)字化,其根本核心還是人、貨、場。傳統(tǒng)零售的下半場在經(jīng)歷過高速的轉(zhuǎn)型紅利之后,必定是精細(xì)化、精準(zhǔn)化運(yùn)營。根據(jù)相關(guān)資料顯示文峰未來將通過線下人臉識別客流系統(tǒng)記錄場內(nèi)熱力分布、獲取記錄消費(fèi)場景的原始零售數(shù)據(jù),在加上有贊線上、線下全渠道打通的方式增強(qiáng)對「貨」的把控力;最后的目標(biāo)是結(jié)合銷售數(shù)據(jù)、商品數(shù)據(jù)等,對「人」進(jìn)行標(biāo)簽化分級,做精準(zhǔn)營銷。

傳統(tǒng)的百貨、購物中心,多以聯(lián)營為主、扮演著「二房東」的角色:通常是品牌商、供應(yīng)商以「駐場」的模式在場內(nèi)銷售,商場不碰商品、也不直接與消費(fèi)者產(chǎn)生交易。所以,他們往往只有「場」的概念,但對人和貨的控制是缺失的。