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俗話說，民以食為天。

今年，美團點評發(fā)布的《中國餐飲報告2018》指出，2017年中國餐飲業(yè)收入達到3.9萬億元，預計后續(xù)增速將維持在9%左右。以此估算，到2020年，中國餐飲市場規(guī)模將突破5萬億元，有望超越美國，成為全世界最大的餐飲市場。

圍繞這樣一個龐大的餐飲市場，我們分析一下它的重要組成部分，看看還有哪些創(chuàng)業(yè)機會。

首先，房租是餐館的首要開支，占整體成本的15%左右。這一塊屬于房地產(chǎn)生意，創(chuàng)業(yè)公司難以切入。

其次，食材的供應，成本占比達到35%-40%，市場規(guī)模大約1.5萬億元。這個領域已經(jīng)產(chǎn)生了比較成熟的公司，比如美菜，并且巨頭也一直虎視眈眈，所以創(chuàng)業(yè)公司的機會相對有限。

第三個成本是人工。中國大約有一千萬家餐館，如果每個餐館三個人，那就是三千萬人，其中絕大部分是服務員、洗碗工這樣的藍領。這些職位門檻低、工作辛苦，員工流失率普遍很高。現(xiàn)在很多餐館老板都抱怨招工難，因此幫餐館招聘、推薦人才，或者根據(jù)需求排班、實現(xiàn)靈活用工，會是一門生意。

現(xiàn)在很多餐館招人啟事都說包吃住。吃可以在店里吃，那住的問題如何解決？據(jù)我所知，自如已經(jīng)在發(fā)展藍領公寓。未來可能會有面向餐飲企業(yè)，解決員工安置和交通問題的藍領宿舍出現(xiàn)，同時圍繞藍領的娛樂、消費也有一些機會。

第四個是餐館的營銷，或者說餐館的代運營。比如餐館會員系統(tǒng)、微信平臺的營銷管理，以及在美團外賣、餓了么這種外賣平臺上的營銷管理等。這是一個百億元級別的小生意，與網(wǎng)店的淘寶代運營類似，已經(jīng)有公司在做，對比國內(nèi)最大的網(wǎng)店運營服務公司寶尊電商，其2018年二季度營收11.59億元，公司市值在一百億元左右，規(guī)模做不到非常大。

第五個是為餐館提供各種系統(tǒng)，進銷存管理、點菜、結(jié)算系統(tǒng)等等。因為美團早期在線下的布局以及阿里在支付上的影響力，基本覆蓋了大多數(shù)餐館，所以創(chuàng)業(yè)機會已經(jīng)很渺茫了。

最后一個是餐館的選址。它天生就是美團的生意，美團非常清楚哪個商圈、什么菜系最受歡迎，哪樣的店面人流多、集中在哪個時間段等等，可以很容易地通過數(shù)據(jù)分析給餐館提供選址服務。

綜上所述，我認為圍繞餐飲，創(chuàng)業(yè)公司只有在人工和營銷方面看得到一些機會。

事實上，如今中國人的衣食住行，基本上都已經(jīng)被巨頭占據(jù)了。就食來說，美團的slogan是「吃的更好，活的更好」，餐飲必定是其主航道。阿里也在用盒馬切入生鮮超市和餐飲。我們不妨再努力思考一下，還有哪些事情是巨頭的觸角難以觸及的？

美團目前做的是餐飲服務，包括外賣、推薦等等，盒馬也是用招商的方式引進餐飲品牌。讓巨頭自己進廚房顛勺炒菜是不大可能的，所以創(chuàng)業(yè)公司還有一個機會，就是開餐館本身這件事情。

縱觀全球餐飲市場，最有名的餐廳當屬麥當勞、肯德基和必勝客，它們都是誕生在沒什么餐飲文化的美國。而中國上千年的美食文化，到今天為止名號響亮的連鎖品牌就一個海底撈。

中餐為什么難以跑出大型連鎖品牌？

第一，中國地大物博，人文、氣候各異，加上長期以來人口流動不頻繁，導致各個地方居民的口味差異極大。從東北到西南，可以說每隔一兩百公里，吃的東西就換一遍，眾口難調(diào)。

第二，中國人做菜比較「務虛」，就是憑感覺，說「火候不宜過大，作料少許，炸至金黃」。這導致同一個廚師，用同樣的食材，也很難做出兩盤品相和味道完全一樣的菜。而西餐菜譜會說300克的牛排，用20毫升的橄欖油，在200度的鐵鍋中煎120秒就是七分熟。所以你在上海吃一個巨無霸，跟在紐約、倫敦、墨爾本的任何一家麥當勞吃到的味道是一樣的。

第三，國外餐廳從點單、切肉切菜、烹飪到傳菜，大量使用自動化工具，對比麥當勞中央廚房和后廚，中國餐館目前大部分流程還是手動操作完成。

回到海底撈，它能做大也是因為克服了上述三個難點。首先四川火鍋不像涮羊肉，可以說是東西南北老少皆宜的吃法。其次基本免烹飪，食材標準化程度高，端上來由客人自己煮。再者它擁抱技術，從點餐到培訓，餐廳系統(tǒng)化程度高。

除此以外，海底撈的成功還依賴以下幾點：

一、創(chuàng)新。大多數(shù)人聽說海底撈，是因為其近乎「變態(tài)」的服務。在它之前，火鍋店里往往嘈雜無序，服務員忙不過來，顧客用餐體驗不佳。海底撈不在人工上省錢，反而追求極致的服務，一下就拉開了差距。

二、可復制。海底撈在員工培訓、服務品質(zhì)和食材上制定了標準并嚴格執(zhí)行。一家門店做起來以后，即可用老店帶新店的方式實現(xiàn)復制，迅速規(guī)?；?/p>

三、自營。目前海底撈近300家門店，全部自營。這保證了擴張過程中服務和食材的品質(zhì)。

還有一個比較好的例子，是一家叫做巴奴的火鍋店，它和海底撈做了個差異化競爭。因為海底撈已經(jīng)定義了服務，所以它就適當減輕服務，把省下的錢砸到產(chǎn)品上，比如它的毛肚就是市面上最好的毛肚，它的油條就是精品的無礬油條。在成本差不多的情況下，爭取在產(chǎn)品和口味上超過海底撈，打出自己的品牌。

我的觀點是，餐飲是個龐大的市場，但巨頭林立。對于創(chuàng)業(yè)者來說，一個好的切入點可以是自己開餐館。首先要選一個合適的品類進行創(chuàng)新，之后如果想做大，就要把非標逐漸標準化，然后復制到全國，同時利用完善的系統(tǒng)管理廚房、供應鏈和人員，而且必須自營。