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正在這春風得意的時候，盒馬生鮮卻深陷“危機”，一路成功的盒馬究竟做錯了什么？如果問中國新零售產(chǎn)業(yè)有什么典型企業(yè)，盒馬鮮生無疑就是其中的佼佼者，這家新零售巨頭有互聯(lián)網(wǎng)兩極之一的阿里鼎力支持，有著馬爸爸的親赴助威，更有著號稱無往而不利的互聯(lián)網(wǎng)降維打擊，似乎盒馬所過之處，傳統(tǒng)零售店全部敗下陣來。于是乎中國各大一二線城市都出現(xiàn)了盒馬的身影，大家都在討論盒馬將會怎樣徹底顛覆中國的新零售市場，相比各種僅僅簡單觸網(wǎng)的所謂“新零售”企業(yè)來說，盒馬似乎才是新零售真正的寵兒，然而正在這春風得意的時候，盒馬生鮮卻深陷“標簽門”危機，一路成功的盒馬究竟做錯了什么？

一、深陷“標簽門”危機的盒馬

根據(jù)《人民日報》的報道，有市民11月15日在盒馬鮮生大寧店挑選蔬菜，看見一旁的工作人員正在更換胡蘿卜外包裝的日期標簽，經(jīng)查看，被換下的胡蘿卜標簽日期為11月9日、11月10日、11月11日，被換上的標簽日期為11月15日。之后其向靜安區(qū)市場監(jiān)管局舉報。執(zhí)法人員當天趕到盒馬鮮生大寧店現(xiàn)場檢查，門店負責人承認，店員違規(guī)操作，更換了“崇明胡蘿卜”產(chǎn)品標簽。據(jù)查，涉事胡蘿卜共180盒。截至11月14日，已累計銷售107盒，庫存剩余73盒。執(zhí)法人員當即要求當事人下架封存門店所有自制標簽的涉事產(chǎn)品，現(xiàn)場對涉事商品及封存情況進行了取證。11月19日，上海市靜安區(qū)市場監(jiān)管局表示，已對盒馬鮮生“標簽門”事件立案調(diào)查，對盒馬所有產(chǎn)品標簽進行檢查，并要求當事人對所有庫存產(chǎn)品進行安全自查，對后續(xù)現(xiàn)場可能產(chǎn)生的投訴舉報安排專人處理。同樣是11月19日，盒馬最新回應(yīng)稱，外聘的臨時工所為，操作流程有失誤，是該員工自己打印的標簽，目前這名涉事員工已被盒馬鮮生大寧店開除。又是臨時工背鍋，這樣的套路似乎有些似曾相識。

盒馬鮮生作為阿里動物園的核心成員之一，是繼天貓、菜鳥、螞蟻之后的又一阿里主力干將，被稱為阿里重構(gòu)線下新零售業(yè)務(wù)的主力軍，盒馬上線以來提供了3公里范圍內(nèi)、30分鐘的送貨上門服務(wù)，這種集超市、餐飲店、菜市場、新零售體驗店為一體的玩法，也被不少媒體稱之為盒馬模式，甚至有人認為盒馬重構(gòu)了菜市場的新規(guī)則。然而，就是這樣的新零售代表，盒馬卻出事了，特別出事地點還在去年7月14日馬云和逍遙子重點光顧的上海，這實在是讓人有些唏噓不已。這也讓大家起了一個疑惑，這就是高歌猛進的盒馬鮮生到底做錯了什么？

二、一路攻城略地的盒馬做錯什么？

作為新零售的代名詞，盒馬鮮生一直都是走著高舉高打、大開大合的路線，不僅在輿論上始終走在高調(diào)路線的頂端，還是在業(yè)務(wù)發(fā)展中都是不斷地追求高速路線，在去年7月14日馬云視察的前一天，盒馬就曾經(jīng)開創(chuàng)過同一天3家店同時開業(yè)的盛舉。

根據(jù)啟信寶的數(shù)據(jù)顯示，中國大陸的上海盒馬網(wǎng)絡(luò)科技有限公司是由盒馬(香港)有限公司全資控股，于2015年6月2日成立下轄29家分支機構(gòu)，短短三年的時間，盒馬鮮生已經(jīng)從無到有成為了一家注冊資本6.49億，十余個城市布局的零售巨頭。根據(jù)公開市場數(shù)據(jù)顯示，截至2018年8月，盒馬鮮生的盒馬App門店列表顯示，它在全國共已開出66家門店，其中上海20家，北京13家。除一線城市外，盒馬也已經(jīng)進入了蘇州、杭州、成都、貴陽、西安、武漢、南京、福州、寧波等新一線和二線城市。從這些亮眼的數(shù)據(jù)不得不說盒馬在新零售領(lǐng)域的成功，但是一路攻城略地的盒馬卻在小小的標簽上栽了跟頭，那么盒馬到底做錯了什么？

一是運營成本高昂。我們仔細分析盒馬模式的時候，往往都會為盒馬的玩法所驚艷，其實我們仔細分析就會發(fā)現(xiàn)，盒馬的特點無外乎幾個：超大的鮮活海鮮、蔬果區(qū)；餐飲與購物的直接融合；店倉一體的京東式超級物流配送體驗。我們姑且不說，這三點其實并沒有什么新鮮之處，沒有哪個是盒馬絕對的用戶壁壘，如果別人要復(fù)制可以說相當簡單，光是做到這三點的成本就是一個驚人的數(shù)字。

一方面，鮮活海鮮、新鮮蔬果意味著極高的維護和運營成本，這次出現(xiàn)標簽門事件其實就出現(xiàn)在這個領(lǐng)域，本身的高成本讓每個門店其實都會有自己的小九九，如何能在這上面減成本其實對于門店管理來說總是一道繞不過去的坎。另一方面，盒馬的線上銷售占據(jù)了其銷售總額的50%以上，這就要求生鮮零售門店必須要擁有一個集合采購、倉儲、銷售、配送為一體的完全自營的運營體系，來滿足倉儲的需要，以及在構(gòu)建一個強大高效的冷鏈物流體系，才能夠真正滿足龐大的線上購物需求，于是一個低成本、高效率的輕資產(chǎn)新零售超市就會自然而然變成了一個重成本、低效率的重資產(chǎn)模式，這樣的模式可謂是盒馬出問題的根源基礎(chǔ)。

二是高速擴張的管理模式變形。對于主打購物用戶體驗的新零售品牌來說，一個從上至下扁平化的高效管理是其能否將服務(wù)從頭至尾傳遞給消費者的核心根源，在盒馬的明星店中無論是服務(wù)員還是廚師都會是最頂尖的，那么自然不會有什么問題。然而，盒馬卻忘了一件事，構(gòu)建商業(yè)模式或者說構(gòu)建營業(yè)場所這些硬環(huán)境都是一件相對容易的事情，但是構(gòu)建軟環(huán)境特別是以人的環(huán)境卻不是能夠資本加杠桿出來的，雖然有一系列的規(guī)章制度可以規(guī)范員工的所作所為，但是一旦企業(yè)發(fā)展速度過快員工體系跟不上將會是根本性問題。

這次事件除了盒馬本身的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)問題之外，就是盒馬的員工體系問題了，無論是企業(yè)發(fā)展速度過快員工培養(yǎng)跟不上，還是企業(yè)本身由于發(fā)展不得不使用非熟練員工，都會導(dǎo)致企業(yè)所帶來的用戶體驗的落差，這次的問題已經(jīng)不是用戶體驗落差那么簡單了，已經(jīng)上升到用戶信任危機了，這就是企業(yè)高速擴張之后所帶來的管理模式變形。

三是長期的用戶體驗瓶頸。對于一個新零售產(chǎn)業(yè)來說，其和傳統(tǒng)零售之所以能夠有差異化競爭優(yōu)勢，能夠突破傳統(tǒng)零售的不足，歸根結(jié)底就在于互聯(lián)網(wǎng)所帶來的全新用戶體驗，但是這個用戶體驗其實是互聯(lián)網(wǎng)所帶來的高效、極致以及物美價廉的用戶享受。如果這個店顧客不多，有了移動互聯(lián)網(wǎng)協(xié)同，必然會讓顧客覺得體驗較好。一旦顧客太多產(chǎn)生擁擠的時候，每個用戶的體驗就會發(fā)生直線型下跌，比如說盒馬生鮮可以給海鮮產(chǎn)品進行直接加工，但是如果碰到上下班高峰或者節(jié)假日高峰的時候，去盒馬生鮮吃個飯不僅要排一兩個小時的隊。特別是好不容易等到你的時候，還需要等待后臺廚師的制作，又是一段漫長的等待，一次兩次還可以依靠用戶的嘗鮮心理，長此以往用戶體驗瓶頸必然會產(chǎn)生。

所以，這次盒馬生鮮出事其實只是一件小事，甚至只是個別的事件，我們可以把原因歸因于臨時工，但是其暴露出來的盒馬的本質(zhì)性問題卻是盒馬難以攻克的難點。

未來，盒馬一定會日益壯大，如何能夠解決這些問題需要盒馬的經(jīng)營者好好思考了。