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多年以來，硅谷科技公司普遍向美軍學(xué)管理，取得了不少成效，組織運(yùn)營、技術(shù)創(chuàng)新都有了很大突破。

國內(nèi)可能難以理解，軍隊強(qiáng)調(diào)令行禁止、鐵的紀(jì)律，個人的自由意志是受壓抑的，而科技公司（尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司）則特別推崇自由眼光，史蒂夫 · 喬布斯、拉里 · 佩奇、馬克 · 扎克伯格這些 CEO 都是特別個人主義的，硅谷科技公司在管理上大多比較寬松?？萍脊镜慕M織管理怎么會向軍隊學(xué)？

這里，我想指明兩點(diǎn)廣泛存在的認(rèn)知誤區(qū)：

第一，互聯(lián)網(wǎng)最早應(yīng)用于美軍，可以認(rèn)為，美軍最懂互聯(lián)網(wǎng)時代的高效組織運(yùn)行；

第二，軍隊不是壓抑個人潛能，相反，美軍最懂如何釋放個人的創(chuàng)新潛力。

二戰(zhàn)時期，美軍打仗以師級、軍級幾萬人為一個作戰(zhàn)單位；越南戰(zhàn)爭，美軍的作戰(zhàn)單位變成了幾百人的營級；伊拉克戰(zhàn)爭，美軍的作戰(zhàn)單位變成了班，都是拿對講機(jī)，調(diào)動飛機(jī)大炮的。

前方作戰(zhàn)團(tuán)隊越來越小，軍隊只是作為一個支撐平臺，提供各種信息、火力支持，" 小團(tuán)隊 + 大平臺 " 激發(fā)了美軍更強(qiáng)大的整體戰(zhàn)斗力。

從管理上解讀，美軍正在實施的，是 " 阿米巴管理模式 "。

阿米巴原本是一種單細(xì)胞變形蟲，善于根據(jù)環(huán)境變化隨時改變身體外形，有了很強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)能力。在這個科技快速巨變的時代，軍隊、科技公司都想要獲得靈活、環(huán)境適應(yīng)性強(qiáng)的組織管理。

" 阿米巴管理模式 " 有兩個特點(diǎn)：

1、因為前方是小團(tuán)隊，每個人都必須具有獨(dú)當(dāng)一面的能力，尤其在各自的專業(yè)領(lǐng)域之內(nèi)；

2、因為背后是大平臺，團(tuán)隊負(fù)責(zé)人要具有大局意識，班長要有司令的頭腦。

至今，仍普遍存在一個誤解：" 阿米巴管理模式 " 是稻盛和夫發(fā)明的，是日本一些傳統(tǒng)企業(yè)的管理方法論。

我想特別強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：阿米巴不是一種方法論，而是一種思維模式，稻盛和夫只是取了一個比較生動的名字而已。" 阿米巴管理模式 " 更適合互聯(lián)網(wǎng)時代的公司組織框架。

" 阿米巴管理 " 要解決什么問題

中小公司、創(chuàng)業(yè)公司長大以后，將會面對什么問題？

" 大企業(yè)病 "。

我不喜歡 " 大企業(yè)病 " 這個概念，這類學(xué)術(shù)化的名詞太沒有想象力，也不能擊中問題的核心。

這里，不妨設(shè)想一個情景：公司——這種人類社會的組織方式，最大可以做到多大？

我提示一下：2000 年，世界上價值最高的公司（微軟、通用電氣），市場價值都能沖到 5000 億美元上下。2018 年，世界上價值最高的公司（蘋果、Amazon），市場價值短暫觸碰 10000 億美元大關(guān)之后很快就回落了。

18 年時間，美元的購買力已經(jīng)下降了 63%，為什么那些超級企業(yè)（微軟、通用電氣、蘋果、Amazon）大到一定程度，就長不大了？

公司的體量一定是有極限的，就像地球上最高的山（珠穆朗瑪峰）永遠(yuǎn)無法突破海拔 10000 米的極限。為什么呢？地球上最高的珠穆朗瑪峰如果繼續(xù)長高，它自身的重量就會將地殼壓塌。火星上最高的山峰可以達(dá)到 20000 米以上，因為火星的引力只有地球的 38%。

公司在體量增長的過程中，也會受到自身引力的約束。

公司長大之后，層級太多，信息流轉(zhuǎn)速度太慢，企業(yè)變得越來越笨，被人咬了一口，半天都反應(yīng)不過來。

" 阿米巴管理 " 這個名詞的發(fā)明人稻盛和夫就說：" 中小企業(yè)像膿包，大了之后就會破。"

你想想看，公司體量會怎樣傷害工作效率？請假、報銷經(jīng)常要一層一層的審批匯報。如果涉及跨部門的事務(wù)，流程就更麻煩了。

如果公司有了什么新的戰(zhàn)略，就要老板給總監(jiān)開會，總監(jiān)傳達(dá)給經(jīng)理，經(jīng)理再傳達(dá)給一線員工。這么長的流程，溝通成本很大、信息嚴(yán)重走形。上層的意圖難以向下貫徹，市場的需求難以向上傳達(dá) ……

最關(guān)鍵是，員工的工作動力不再是瞄準(zhǔn)市場、服務(wù)客戶、著眼解決實際問題，而是將工作當(dāng)作 " 舒適的適應(yīng)流程 "。不錯，任何人都有 " 尋找舒適區(qū)的本能 "。

那些復(fù)雜的管理制度，被經(jīng)理人用于衡量他的員工、用于 KPI 考核，員工心里想的，也是圍繞這些管理制度，證明自己是對的 …… 至于公司發(fā)展的根本動力——市場營銷、產(chǎn)品創(chuàng)新迭代，反而長期不在你我的視野之內(nèi)。

這些問題要怎么解決呢？稻盛和夫的 " 阿米巴管理 " 是將組織完全敲碎，激活個人潛能。

具體而言，就是將一個超大公司變成很多小的團(tuán)隊，三五個人、十幾個人組成一個一個小的工作單元，N 多工作單元，構(gòu)造了公司各個業(yè)務(wù)線條。注意：每一個小團(tuán)隊、小工作單元，都是一個阿米巴。

稻盛和夫創(chuàng)立的京瓷公司，從十幾個人、七八條槍迅速崛起成為世界 500 強(qiáng)，就是采取了 " 阿米巴管理 "。京瓷公司的組織架構(gòu)，不是按照一般公司，設(shè)立人事、財務(wù)、銷售這類部門，而是按照經(jīng)營內(nèi)容來不斷調(diào)整的。

比如要做一個小的產(chǎn)品，稻盛和夫會把它分出三個阿米巴，工序 A、工序 B 和工序 C。比如要賣一個產(chǎn)品，會把銷售部門按照地區(qū)、品類、顧客類別分成不同的 N 多阿米巴。每一個阿米巴小組，都是一個獨(dú)立的利潤中心（獨(dú)立核算單元），工作成效一目了然，隨時根據(jù)反饋信息調(diào)整工作節(jié)奏。

就像炒菜，比如炒一盤宮保雞丁，按照 " 阿米巴管理模式 "，會把炒宮保雞丁的流程分解成 20 道工序：第 1 個工序切蔥花，第 2 個工序切雞胸肉 …… 第 18 個工序倒三瓢醬油，第 19 個工序把火開到 600 度，第 20 個工序炒三下。每一個工序都建立一個阿米巴小組，如果炒出來的宮保雞丁不滿意，或者咸了，或者硬了，或者色澤不夠漂亮 …… 就能立刻反饋給相應(yīng)的阿米巴小組。

這 20 道工序經(jīng)過無數(shù)次的改進(jìn)之后，比如第二個工序切雞胸肉切短一點(diǎn)，第 18 個工序倒兩瓢醬油而不是三瓢，第 19 個工序火開到 700 度不要 600 度 …… 每一道工序的改進(jìn)，每一個技術(shù)細(xì)節(jié)的優(yōu)化，都會形成技術(shù)積累，形成應(yīng)對市場變化、客戶需求的行動能力。

我這里講得比較簡單，更多細(xì)節(jié)，歡迎留言交流。

稻盛和夫，日本 " 經(jīng)營四圣 " 之一，一生創(chuàng)辦了兩家世界 500 強(qiáng)企業(yè)，京瓷集團(tuán)和 KDDI 集團(tuán)。78 歲高齡，稻盛和夫出任日航公司社長，以零薪酬改革日航。一年之后，瀕于破產(chǎn)的日航，盈利 110 億人民幣。

注意：僅僅一個京瓷集團(tuán)，就有 3000 多個阿米巴小組。

" 阿米巴管理 " 的思維核心是 " 激活個體 "

再次強(qiáng)調(diào)，" 阿米巴管理 " 不是一種方法論，其核心思維是 " 激活個體 "?；ヂ?lián)網(wǎng)時代對公司組織形態(tài)的最大沖擊，就是 " 激活個體 " ——在解決實際問題的過程中發(fā)掘個體潛力。

面對事實去解決問題，這是一切管理的出發(fā)點(diǎn)。最好的辦法是直接關(guān)注問題本身，尋找解決問題的破局點(diǎn)和關(guān)鍵要素，避免陷入復(fù)雜和繁瑣的流程之中。

互聯(lián)網(wǎng)公司實施 " 阿米巴管理 "，主要有兩個路徑：一是集群 " 圍獵爆款 "，這適合電商型公司；二是構(gòu)建強(qiáng)勢 " 產(chǎn)品組合 "，這適合技術(shù)型公司。

【集群 " 圍獵爆款 "】

線上電商有一個特點(diǎn)：不論多么爆款的產(chǎn)品、款式，都不可能覆蓋所有用戶，最多只能攻占一個細(xì)分市場的更大份額。

比如你在網(wǎng)上賣女裝，不能 " 打固定靶 "，你不可能用幾個款式的設(shè)計覆蓋所有女性顧客。一定是很多很多不同的款式、設(shè)計，瞄準(zhǔn)很多很多不同的細(xì)分市場，這是 " 打移動靶 " 甚至 " 打飛碟 "。面對這種市場形勢，最有效率的公司組織方式是什么？

韓都衣舍提供了一個參考，這是目前國內(nèi)最火的女裝電商。韓都衣舍將公司所有員工，都分成一個一個小組，不是按職能分組，而是按產(chǎn)品分組。每個組只要 3 個人。這 3 個人，一個管款式設(shè)計，一個管銷售，一個管采購。這樣一來，以前很多跨部門才能完成的工作，就都被放到一個小組里了。這就大大降低了溝通成本，避免在復(fù)雜的流程中消耗時間精力。

韓都衣舍這種產(chǎn)品小組，就是一個一個阿米巴，小組內(nèi)部可以自己決定產(chǎn)品的款式、顏色、尺碼、做多少件，這些都是自己拿主意，包括最終的定價，都是一線員工自己說了算，不用任何匯報審批。這是將一個大的公司，分解成為一個一個小的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，小團(tuán)隊是主導(dǎo)者，公司提供平臺支持。

結(jié)果導(dǎo)向，自己對自己負(fù)責(zé)。如果產(chǎn)品小組決策失誤，后果也要自己承擔(dān)。具體而言，就是庫存直接跟員工的收入掛鉤，如果產(chǎn)品設(shè)計不合理，營銷沒跟上，最后導(dǎo)致產(chǎn)品積壓，對不起，公司就要扣你的錢了。反過來，如果賣得特別好，公司也會發(fā)獎金、給提成，這是一種真金白銀的激勵制度。公司旗下幾百個小團(tuán)隊，在不同的細(xì)分市場 " 圍獵爆款 "，這就保證對女裝的時尚潮流始終有了最快反應(yīng)能力。

【構(gòu)造強(qiáng)勢 " 產(chǎn)品組合 "】

技術(shù)型公司有一個特點(diǎn)：一兩個核心產(chǎn)品，往往能決定一個公司的命運(yùn)，比如微信對于騰訊、微博對于新浪，都是決定命運(yùn)的核心產(chǎn)品。

那么，打造類似微信、微博這種爆款核心產(chǎn)品，有沒有什么一擊必中的可靠方法論呢？要是有的話，騰訊、新浪早垮了，因為競爭對手太多了。就是因為核心的爆款產(chǎn)品，幾乎無跡可尋、無從模仿，要運(yùn)氣、要試錯、要有實力做支撐，才會被少數(shù)幾家巨頭壟斷。

所以，真正的問題是 " 如何設(shè)計一種組織形式，可以快速、廉價地試錯 "？

芬蘭的 Supercell 是全球增長最快的移動游戲公司，這個公司總共只有 200 多個員工，但稅前利潤超過 10 億美元。這家公司 5 個人就能組成一個項目團(tuán)隊，團(tuán)隊都獨(dú)立運(yùn)作，快速試錯和調(diào)整，完全不用管理。Supercell 語義中就有 " 超級的（super）細(xì)胞（cell）" 的意思。

如果不將個人潛力充分發(fā)掘出來，是會產(chǎn)生反效果的。一個綜合素質(zhì)高的人，拿兩倍的薪水，做三個人的事，大家都開心。對公司來說，效率高了、成果多了；對個人來說，人際關(guān)系也簡單了。因為人一旦閑下來，就容易惹事，抵消別人的貢獻(xiàn)。實施 " 大平臺支撐小團(tuán)隊 " 的做法，可以將個人潛力、團(tuán)隊?wèi)?zhàn)力真正發(fā)掘出來。

韓國最大的社交軟件 Kakao，可視作韓國的微信，它有一條 42 原則，就是每開發(fā)一項新功能，只投入 4 個人，給 2 個月時間，這樣可以小規(guī)模試錯，如果沒抓住用戶痛點(diǎn)，就迅速調(diào)整方向再測試，這樣不斷循環(huán)，直到功能得到用戶認(rèn)可，才跟進(jìn)資源擴(kuò)大市場?，F(xiàn)在這家公司已經(jīng)非常大了，還在堅持 42 原則。這樣，通過締造一個一個富有戰(zhàn)斗力的阿米巴，實現(xiàn)產(chǎn)品的不斷優(yōu)化和迭代。

騰訊之所以成為世界級的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，" 阿米巴化的創(chuàng)新組織 " 功不可沒。騰訊內(nèi)部，1000 多個產(chǎn)品的背后就有 1000 多個創(chuàng)新組織，它們彼此依附卻又相互獨(dú)立。而它們的生死全部交給產(chǎn)品經(jīng)理和市場來決定。騰訊的組織優(yōu)勢遠(yuǎn)不止于此，據(jù)一位離職的騰訊高管披露：

騰訊有一個典型做法是，一個產(chǎn)品成功了，剩下的產(chǎn)品會按照一個產(chǎn)品組合的方式去經(jīng)營，而不是一花開后百花殺。這樣做的好處是，它會給 portfolio（組合）里最優(yōu)秀的種子以機(jī)會，然后，在合適的時間和場景下，去淘汰那些不好的產(chǎn)品和團(tuán)隊。這個過程可能快，也可能慢，可能是一年、五年，也可能是十年。但是，拉長時間看來，真正不靠譜的人一定會被淘汰。一方面，公司當(dāng)然在為此付出資源上的代價；但是另一方面，你也留出了時間和空間，讓有希望的產(chǎn)品和人才成長起來。

只要建立有效的 " 阿米巴化的管理方式 "，大公司也可以保持創(chuàng)業(yè)公司那樣的創(chuàng)新動力，層級簡單、反應(yīng)快，自主性強(qiáng)，還特別培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)型人才。小公司是靈活，沒有復(fù)雜的制度流程包袱，但試錯的代價太大，試錯 3 次沒有摸準(zhǔn)門道，可能就垮了。

未來的公司組織形態(tài)，不一定叫 " 阿米巴 "，但一定是那種短小、靈動的，如同流水動態(tài)適應(yīng)環(huán)境。

來源：鈦媒體